企业流程管理实现战略落地的关键在于确保企业的日常运营与长期战略目标保持一致。战略管理落地咨询这需要通过一系列精心设计的流程，将战略分解为可执行的任务，并确保这些任务得到高效的执行。

被误解的“标准化”

谈到流程，不乏有些领导或者中基层员工眉头紧锁，“我们不希望用规矩把员工管死”，“流程越多，效率越低”。的确，流程管理不好，会出问题，而好的流程管理，要求“回归业务本质”，最好的流程让业务人员感觉“事情本该这样做”，而不是为了“规范行为”而管理。

所谓“标准化”，也不是让业务人员遵循千篇一律的规定，而是识别哪些做法和协同方式可以高效地帮助企业实现价值，这些方法作为企业的活性知识，慢慢固化下来成为“规定动作”（标准），再叠加风险控制步骤，加以提效优化，形成流程、进行推广。

而“规定动作”的存在，在创新领域，或管理对象本身差异较大的领域（如不同区域或行业的客户）并不影响花样组合的引入。事实上，正是规定动作的“复制”+花样组合带来的“创新迭代”，奠定了企业的可持续、规模化发展。

战略落地的关键一环

流程管理是战略落地的关键一环。通常，战略解码涉及市场和产品规划、业务规划、组织规划、人力资源规划、变革规划。战略通过管理项目组合和日常运营完成落地。在这个组合中，为了达成业务目标而进行的一系列串并行的活动，被称之为流程。不管企业有没有“流程管理”，“流程”就像人踩出的路，即使没有铺上沥青，也天然存在，哪怕没有文件，没设标准，支路庞杂。企业的战略目标达成，始于每个员工日积月累的工作，在专业能力支撑的基础上，通过跨部门协同共同推进价值实现。

端到端流程实现市场价值让渡

现金流对于一个企业的重要性不言而喻，资金链断裂会将企业带往倒闭边缘，严重影响企业可持续发展。除融资行为、资产管理行为之外，与经营相关的持续盈利或盈利能力可带来正向经营性现金流，这关乎企业存亡，关乎投资人信心，关乎奖金分配，也是大多数员工为之努力的目标之一。那么，与经营行为相关的盈利从何而来？

这来自于企业与外部市场的价值让渡。也因此，企业有必要关注由市场到市场、由客户到客户的运营过程。我们把这称之为端到端流程，或企业主流程，他们包括：

“创意到产品面市”（Idea to Market）

也被称之为研发流程，在有些企业被称之为ITO (Idea to Offer，如，欧洲汽车企业), 或IPD (Integrated Product Development，如 IBM和华为的研发流程)；

“市场营销到线索生成”（Marketing to Lead）

包含营销战略、产品营销（此处不是上个世纪以产品为中心的营销，而是伴随产品研发，以客户为中心的早期营销策划和上市推行的过程）、市场传播、一线销售指导等内容在内；

“线索到订单”(Lead to Order)

线索到订单，代表从挖掘潜在客户到订单生成。对有些企业而言，渠道管理是此部分的使能流程，企业进而把销售拆分为批售、零售，和渠道管理；也有企业，依据当前和下一个阶段活动的重要性，将渠道管理和零售单独提炼出来，作为一级流程，如华为消费者事业部。对于面向政企客户销售复杂解决方案的企业，由于交付团队需要与销售和售前团队紧密结合，也会将线索到订单（Lead to Order）, 和订单到交付（Order to Delivery，见下）集成在一起，形成线索到回款（Lead to Cash）流程，简称LTC, 如华为；

“订单到交付”（Order to Delivery）

通常被用在销售规模化产品的公司，如汽车、手机企业。其中包括但不限于产销协同、订单管理、排产生产、物流仓储、渠道或客户交付、开票回款，其他使能流程，如制造工艺管理等；

“客户关怀与服务”（Delivery to Customer Care）

是管理客户终身价值的关键。这不仅仅涉及客户问题解决（Issue to Resolution，或称为ITR）, 还涉及到客户的产品资产管理、维保、主动巡检、客户关怀、基于客户洞察的需求预测和产品推荐，基于客户消费和行为分析的差异化体验和忠诚度打造。